GE数字化转型失败，究竟难在哪里？|烘焙军师

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作者：邓斌，财经作家，数享界创始人，前华为中国区规划咨询总监，代表作有《华为的管理之道》、《华为的成长之路》、《华为的学习法》、《华为的数字化转型》、《经理人》的数字化改造

资料来源：选自邓斌《管理者的数字化转型》，人民邮电出版社2023年4月出版

GE数字化转型失败的反思：数字化转型的难点在哪里？

通用电气公司（ ，简称GE）是美国跨国企业集团，由伟大的发明家托马斯·爱迪生于1892年创立，至今已有130年的历史。 其主要业务包括工业设备和家用电器。

2001年，杰夫·伊梅尔特从号称“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇手中接过通用电气董事长的领导权，想要做出新的成就，而不是固守前任的遗风。 下江山。

经过十年的准备，杰夫·伊梅尔特终于开始行动了。

2011年，杰夫·伊梅尔特推动GE走上数字化转型之路。

2012年，GE率先提出了众所周知的“工业互联网”概念。

2013年，GE推出工业互联网平台，制定了雄心勃勃的数字化计划：服务GE自身，成就卓越制造； 服务GE客户，提高客户效率； 服务全球，将工业互联网平台打造成工业操作系统，赋能全球工业企业。

2015年，GE数字部门成立，GE也为该部门制定了远大的目标：软件及相关服务的销售额要在五年内超过150亿美元，成为世界十大软件公司之一。 2020年，从中不难看出杰夫·伊梅尔特的战略转变方向：决心将GE定位为软件公司而非制造公司。

然而，GE累计超过40亿美元的数字化投资并未带来股东预期的财务回报。 上述目标基本没有实现。 GE数字部门的收入主要来自GE内部的其他部门，商业模式并不封闭。

2017年，GE经历了史无前例的股价大跌，市值蒸发超过1000亿美元。 通用电气数字化转型主席杰夫·伊梅尔特年底被迫辞职。

2018年底，GE正式剥离数字业务，从打造工业互联网开放平台转向专注于自身的制造业务。 八年的数字化转型之路失败了。

GE的数字化转型失败并非孤例。 2021年，全球知名咨询公司埃森哲联合国家工业信息安全发展研究中心发布的一份报告显示，只有16%的中国龙头企业实现了数字化转型的预期成果。

这意味着，即使是那些需要资金、人才、顾问、技术的龙头企业，也很难进行数字化转型，80%以上的企业都没有达到管理者的变革预期。 这不得不让我们思考一个问题：数字化转型的难点在哪里？

“数字化转型”的难点不在“数字化”，而在“转型”

关于这个问题，我先抛出我的结论：“数字化转型”的难点不在于“数字化”，而在于“转型”——“数字化”解决生产工具升级问题，“转型”解决生产工具升级问题。重要的是在生产关系上重新达成共识的问题。 这并不是说生产工具升级不难，而是因为就生产关系重新达成共识的难度要比生产工具升级的难度复杂得多。

人类区别于其他动物的最重要标志是人类使用生产工具。 但是说到个人，大部分工具都不是自己做的，而是被别人/前人无数次使用和验证过的工具。 就像我们不需要重新制造车轮或重新研究汽车发动机一样。 我们只需要会开车就可以享受汽车带来的巨大便利——工具之美在于其应用。

人类合作产生生产关系。 但是，有人的地方就有市场，就有利益，就有价值。 这是动态的，比生产工具的“物”的静态性质要复杂得多。

正因为如此，如果企业在数字化转型中能够理清生产关系，生产工具就可以由大量的专业人员提供给企业选择。 毕竟，在应用这些生产工具之前，无数企业都使用过工具，留下了丰富的经验和教训，足以让企业驾驭工具这些静态的“东西”。

2021年，华为首席信息官在一次公开演讲中表态：任何不涉及流程重构的数字化转型都是装的。 这句话很快被媒体注意到和解读。 这意味着数字化转型不能以生产工具为中心，而要以生产关系的调整为中心——流程重构的背后是利益格局的重构。

正如“现代管理之父”彼得·德鲁克将自己定位为社会旁观者，因为管理的基础是人和社会，而人指的是自然人，是个体人性状态下的“人”，关注到“人性”。 ”；社会指的是人在一个群体中的生存状态，讲究“社会性”，谈“管理”不谈“社会”只是纸上谈兵。

数字化转型是一个非常复杂的变革项目，推进这一变革就像是移动冰山。 大多数人只看到了蓝天白云倒映的冰山之美，却看不到冰山下的危险，因而没有敬畏之心。 浮出水面的冰山部分是明显的数字技术变革，但它是一种生产工具； 隐藏在水下的冰山部分是企业内部、上下游合作伙伴之间的生产协作和利益交易，这就是生产关系。 为了移动整个冰山，企业必须付出足够的耐心来调整水面以下的部分，否则冰山很容易崩塌。

大多数企业数字化转型失败最常见的借口是数字化技术与企业自身业务不匹配。 其实不是因为技术和业务不匹配，也不是因为技术专家不懂业务，而是转型改变了水下业务。 利益格局引发反弹。

变革领导者往往高估了转型后的美好愿景，却低估了被动者形成的巨大阻力。 既得利益者不支持改变，对新的权责利分配机制没有共识，以技术专家不懂业务为由拒绝改变。 公司规模越大，公司成立时间越长，路径依赖现象越明显，利益格局固化越严重，数字化转型推进难度越大。

历史上四大变革的经验与教训

在这一点上，可以从中国历史上著名的四次变法中汲取经验和教训。

这四位著名的改革有一个共同点：都有一个热情拥抱变革的幕后老板，以及一个深得老板信任、同时兼任总架构师和项目经理的改革者。

2300多年前，秦国正在进行一场著名的改革。 如果把变法看成一个行为工程，项目负责人就是商鞅，背后的老板就是秦孝公，史称“商鞅变法”。

950多年前，又一次著名的改革在北宋拉开序幕。 项目负责人是政治家、文学家王安石。 幕后黑手宋神宗对这次改革给予了大力支持。 史称“王安石变法”。

距今450多年前的明朝中后期，首辅张居正亲自担任工程总管。 在幕后老板、万历皇帝朱懿钧的大力支持下，发起了一场变法，史称“张居正变法”。

120多年前，晚清末年，年轻的光绪皇帝力挽狂澜，任命康有为为工程总管，史称“百变运动”。

当我们回顾这四次改革时，不难得出一个共同的结论：中国历史上的任何一次改革，都是因为改进了生产工具、提高了生产效率而赢得了人民的拥护，但也是因为改变了生产关系、重塑了生产关系。利益。 结构不当，遭到既得利益者的强烈抵制，甚至扼杀。

华为是一家常态化变革的公司。 任正非非常重视以史为鉴。 他曾评论过此事：

“我们看中国历史上的改革，虽然对中国社会的进步产生了不可磨灭的影响，但大部分都没有达到改革者的理想。我认为，面对他们所处的环境，他们的改变太过激进太过激进。死板，突破阻力的方法太苛刻。如果他们修炼的时间更长，而不是太急切和全面，结果可能会更好。实际上，有一个缺乏灰度，方向是坚定的，但不是直线，也不是左右摆动的曲线，在某些时间段内可能还是会画一个圆，但是当我们从远处看或更粗了，它的方向还是紧紧的指向前方。”

以上四次变革的项目经理都以惨败告终。 商鞅被五马分尸，王安石变法失败郁闷而死，张居正家被抄家，康有为被迫出逃。 可以说，以上四位项目经理在各自的时代进行改革时，最有“人和”条件的是张居正——幕后黑手万历皇帝是他的学生，他唯命是从他的提议（万历帝10岁即位，张居正为师，人称“万历首府”），但最终未能死去。

华为转型的启示：“之字形”转型法

华为的每一次转型，包括信息化转型和数字化转型，都遵循“之字形”转型方式，围绕共同目标，沿着老板知道→全员知道→试点实践→全员实践的路径演进。

我国多次企业改革失败的教训：从“老板知道”到“全体员工都做”，中间没有切换轨道，即在“之字形”改革方式中直接从“一个模式”老板知道”改成“全员做”，省略“全员知道”和“试运行”，操之过急，欲速则不达，失败概率极高。 最后连变革的领导者自己也成为变革的牺牲品，让人唏嘘不已。

在华为成长史上，顺应“曲折”改革法最典型的案例就是起草了《华为公司基本法》。 这份文件全文总共只有16000字。 1996年3月起草，1998年3月正式颁布，历时三年，草案八次修改，动员全公司数千人进行多轮讨论，深入人心人民的。 任正非评论说：“《华为公司基本法》颁布之日，或许就是它完成历史使命之时，因为它已经融入了华为人的血液。”

从起草文件本身的难度来看，不会花那么长时间，但这是“全员知晓”的松动过程，也是新生产关系达成共识的过程，急不来. 《华为公司基本法》松土后，华为于1998年开始引入IBM，开启了企业转型的浩浩荡荡之路，包括IT S&P（IT战略与规划）、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应） Chain）连锁服务）、金融“四统一”、LTC（从线索到支付）、IFS（综合金融服务）等。

2008年2月29日，华为举办IBM优秀顾问答谢晚宴，感谢1998年以来帮助华为变革的IBM顾问。华为和IBM，在答谢晚宴上发表了以下讲话：

“IPD流程本身不是最有价值的，但它的管理理念才是最有价值的。华为各级管理者如何管理IPD，他们的理念是什么，需要大家去体验和学习。人不改变，过程才是最有价值的，如果没有用，你就无法深刻理解任总讲话的真正含义。所以你要看你是否愿意改变？如果你不改变，顾问帮不了你什么忙。”

我们不难想象：在IBM顾问进入市场之前，如果华为自身没有1996-1998年《华为公司基本法》自上而下的松动工作，IBM带来的西方管理体系希望在华为实施。 这将是多么困难。

数字化转型的难度取决于管理者是否对数字化转型达成共识

回顾几个企业数字化转型的失败案例，我们可以发现，数字化转型的难易程度并不取决于企业的规模，而是取决于这家企业的管理者是否对数字化转型达成共识。 也就是说，800人的企业转型成功的可能性并不比8000人的企业高。

正如《庄子》所说：“井蛙不能言海，夏虫不能言冰”。 如果企业内部对数字化的理解和意识参差不齐，即使只有800人，也很难进行数字化转型。

基于华为的经验和行业实践，共识主要包括三点。

共识一：数字化转型本质共识。

数字化转型的本质是适应市场和客户的需求。 利用新一代数字技术进行的业务改造和管理改造项目不是技术改造。 因此，需要业务部门经理的全员参与，将其视为自己的部门。 而不是将其委托给 IT 部门或外部顾问。

共识二：数字化转型“三问行动”共识。

“行动三问”包括我是谁，我来自哪里，我要去哪里。 所有的转变都是为了成为更好的自己，而不是成为别人。 因此，数字化转型要以“我”为本，通过管理者多轮反复讨论，结合企业实际情况进行。

共识 3：关于数字化转型的长期性的共识。

美的集团自2012年启动数字化转型至今已有10余年，累计投资超过170亿元。 如今，它仍在不遗余力地推进数字化转型，随着进入深水区，解决问题的难度也越来越大。

2021年2月，美的集团董事长方洪波接受学者杨国安专访，谈及作为领导者推进数字化转型的焦虑：

在富盘美的整个转型过程中，最着急的决策莫过于数字化转型的投入。 比如632，过去投资20亿，之后每年投资几十亿。 每次需要做这种决定的时候，我都会觉得很迷茫。 .

2017年之前，不管是建厂房、研发中心，还是信息系统，我都知道投资是对的，因为有看得见的痛点，有明显的问题要解决，很明显这些项目会付清。

但2017年，面对数字化这个看不见摸不着的东西，无法用肉眼去判断，用经验去判断，有时甚至不知道方向在哪里。 我认为这是目前最大的难点。 有时也在心里问，如果再往前走，会怎样？ 它也是未知的，那是最大的焦虑。

现在，我认为我扮演的最重要的角色是推动，做出决定，继续推动。 简单来说，推进数字化必须是一把手的工程。 一把手不推，就永远推不下去。 领导要推，再大的困难也会解决。 有时在这个过程中，你只靠一口气。 如果你突破并承受它，那可能是一个新的世界； 但如果你有时不退缩，你就会回到起点。

无独有偶，同样的故事也发生在距离美的集团顺德总部120公里的华为深圳坂田基地。

从1998年华为启动ITS&P转型至今已有25年，即使​​剔除流程驱动的时间，从孟晚舟2007年基于数据驱动理念对财务系统进行数字化改造至今已有16年。华为分配1.5每年将 % 到 2% 的销售收入投入到数字化转型中，而且还没有看到结束的日子。

或许数字化转型之路永远没有尽头——这不是一场有限的游戏，而是一场无限的游戏。

就像跑马拉松一样，中间有一段时间感觉很吃力。 如果我们能渡过难关，那么我们就会迎来胜利。 历经变革，华为取得了巨大的成就，享受着变革带来的红利。

总结与反思

对于以上讨论的重点，复旦大学经济学家蓝小环在《呆在里面：中国政府与经济发展》一书中也进行了阐述：

“公众看到的信息和现象，大部分是中央政府和地方政府博弈的结果，缺乏社会经验的人容易把博弈的结果当成博弈的过程。即使在今天，中央出台重大政策的背后，也需要经过多轮的征求意见、协商和修改，否则难以落实。成功的政策背后是成功的谈判和妥协，而不是机械的命令和因此，理解利益冲突、理解协调和解决机制，是关键理解政策的基础。”

您从中国历史上著名的四大改革和华为自1998年以来的一系列管理改革中得到了哪些启发？ 以下是我的《管理的数字化转型》课堂总结，期待给大家带来新的思考：

对于企业进行数字化转型，如何应用现代数字技术升级生产工具并不是核心挑战； 如何适应时代、市场、客户、供应商、经销商、企业内部利益相关者的需求，改变生产关系才是真正的核心挑战。 数字化转型中最耗时的部分是就新的生产关系达成共识。 企业进行数字化转型，首先要讨论的问题其实是利益格局可能会发生怎样的变化。

结尾

新媒体编辑 | 屠行

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