任正非：供应商管理对于采购工作以及采购人员的重要性

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在与华为采购干部座谈时，华为总裁任正非对采购工作和采购人员提出了期望和要求。 也强调了供应商管理对采购工作和采购人员的重要性。

丨关于采购工作，任正非提出：

1.要形成战略纵深，不要只关注供应商谈判等细节；

2. 改进规划；

3、加强风险管理，确保供应安全是第一要务，不用担心临时储备成本；

4、与优秀供应商建立战略合作伙伴关系。

丨对于采购人员，任正非提出：

1、清晰战略架构，有意识地培养战略洞察力和战役把控能力；

2、知识面要广，像“章鱼”一样，四面八方深入，所接触的每一个领域都要博采众长；

3、学会在确定性工作中寻找不确定性，在不确定性工作中寻找确定性，加强采购工作的计划性；

4、要深入了解现场业务，稳步提高专业技能。

1、采购要有战略深度，了解行业动态，把握采购方向，走向科学采购。

采购要有战略深度，不要只关注供应商谈判等细节。

一是深入研发领域，加快熟悉产品； 二是阅读世界一流的科学论文和行业动态，增加对整个生态环境的了解和对世界未来发展趋势的预测，提前几年做好思想规划； 三是加强对生产工艺技术的认识。 采购人员要像“章鱼”一样，四通八达，知识广博，所接触的每一个领域都要取长补短。

我们要做到科学采购，不断完善计划。

采购的难点在于计划、平衡、选择等一系列复杂的问题。 希望大家学会在确定性工作中寻找不确定性，在不确定性工作中寻找确定性，让采购做到有条不紊、系统规划。 我们可以招聘一些系统工程、统计学、控制论、神经学等方面优秀的硕士、博士……让他们在基层实践3-5年或者更长时间，然后分散到自己喜欢的工作岗位上去，推动整个工作公司要更有计划性和理性。

美国的第一个航天飞机计划是如何进行的？ 1969 年，美国宇航局提出建造一种可重复使用的太空飞行器，将火箭和卫星发射到太空，这是一个好主意。 1971年，美国正式将研制航天飞机列入规划，开始系统的工程规划，涉及42万名工程师，数以万计的发明创造，其中许多尚未发明。 投资了100亿美元，却不见影子。 美国国会又追加了80亿美元，但还是没有成功。 经过十年的研发，总投资250亿美元，“哥伦比亚号”终于建造成功。 这就是计划。

继续加强风险管理，确保任何情况下的供应安全。

主动识别风险，制定风险预案，端到端防范，关键物资有备份计划。 加强产品常态化设计，同时不断加强规划水平的提升。 对重点瓶颈物资和高风险物资，应进行储备，不考虑临时储备成本。 供应安全是第一要务。

采购需要与全球最好的供应商建立战略合作伙伴关系。

未来的竞争是产业链与产业链之间的竞争。 要继续加强产业链管理，把控重点控制点，支撑产品相对竞争优势。 竞争中有合作，合作中有竞争。 科学做好竞争与合作管理。 有效管理产业链合作伙伴，维护良好的产业生态。

协同产业链上下游，利用供应商优势资源，共同打造高品质，避免低价同质化竞争； 我们还需要与研发和相关业务部门紧密协作，以确保端到端的质量。

我们要团结一切可以团结的力量，联合全球最好的供应商和客户，结成最强的伙伴关系。 加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品先用，实现共赢。 我们要给供应商更多的信任、机会和发展空间。 同等条件下优先使用战略供应商，但如果战略供应商落后了，我们提醒他，如果还是不上进，只能放弃合作。

2、采购系统人员要努力提高专业技能； 拓宽视野，不断提高战略眼光。

采购人员一定要有信心。 除了稳步提升专业技能外，还要做到精准、细致。 他们还必须拓宽视野，有意识地培养战略洞察力和竞选管控能力。 不管是硬采购还是软采购，都要清楚战略架构，明白自己在做什么，买什么，行业是什么...

我们无法改变世界，我们必须让行业与社会相匹配。 每个人都必须努力练习，以大局为重，才能提高自己的能力。 我们的团队可以通过不断的循环和不断的磨练来打造整体竞争力。

工程采购人员必须具有工程项目经验，否则不具备成为工程采购人员的资格。

过去，我们的工程分包和采购人员有三分之二不懂工程，400多亿美元的工程竟然是亏损的。 所以，前两年，我们提出，在三年左右的时间里，通过练战结合，把不懂的换成有工程经验的，换下来的人员重新赋能，弥补他们的不足。工程经验。

下一轮，我们再花3-5年的时间，在项目实践中用优秀的人换掉懂事的人。 简而言之，你不了解它，就不允许你去控制它。 这样，公司将形成强大的作战体系。 我们需要加强专业采购团队。 只有业务非常熟练的人才能成为采购代表。 产品的质量不能简单地通过分包价格来确认。

我曾经从一个小承包商那里学到了很多东西，他可以通过一个价值数十万人民币的项目赚钱。 我问他：“平时人手不多，怎么找二三百个瓦工、木匠、油漆工……你怎么管理，怎么平衡他们的队伍？” 他说：“我不管。广东有一个村全是砖工，一个村全是石工，一个村全是木匠，一个村全是油漆工……他们都是专业的，他们有内部的职级评价体系，职级是自己的，我自己考的供应商管理，如果我需要3个五级工，10个三级工，50个一级工，我可以找打电话。” 包工头的工程做的很细致，标准很高，而且价格也不贵，还是可以赚钱的。

德国有很多这样的专业村。 有一个专门制作眼镜的村子。 两厂几代人竞争数百年，形成了和谐的竞争关系。 没有严格区分老板和工人的概念。 他们拿出表格，重点关注世界份额，而不是销售额。

采购人员要深入了解现场业务，不断提高专业技能。

我们需要看到苹果和三星的战略纵深。 如果我们公司的采购以中国为中心，不深入作战场景，不在大型采购配送中心建立能力中心，不使用更多的本地人。 这样你购买的是什么？

苹果在工厂里有代表，深入整个供应链的企业，清楚地把握行业趋势，知道合作伙伴能得到多少利益，这样苹果才能做出世界上最好的产品。 我们还需要深入，而不是肤浅。

我们工厂有多少代表，有多少人知道供应商的表格？ 没有表格，你怎么知道他们的“自来水”含量是多少，一吨“自来水”是多少，一个人一天喝多少“水”，消费成本是多少“水”？ 如果你不知道该怎么做，你怎么能和别人谈判呢？ 你开出的价格不合理，只会被对方嘲笑，认为你只是个门外汉。 谈判达成的价格刚好接近对方的成本，让对方保持合理的利润水平。 对方会认为你是高手，最终达到双赢的结果。

3、软采购以信任为基础。 采购人员应放下精神包袱，着力提高技能。

软采购本身是基于对公司的信任，而不是完全基于流程。 很难根据情况准确把握这次采购。

采购人员必须摒弃私心，集中精力提高技能。

一定要以信任为基础，每个人都是值得信任的，每个人都要转变购买心态。 放下压力，克服心中的障碍，不要害怕别人说什么。 如果你精神上背负了沉重的包袱，技巧就毫无用处。 华为未来的发展前景非常好供应商管理，我们的人力资源政策也在逐步完善，让每个人都能得到合理的报酬。 委屈可能是一时的，但可以用时间化解，不可能永远受委屈。

赞成在战略储备中建立软采购单位。

一方面，向先进单位学习。 另一方面，战略储备团队有来自不同系统的同事一起咨询，形成正能量。 天才们分批来，搞清楚企业的运作方式、方法和方法，推动软采购的进步。

美国参谋长联席会议主席约瑟夫·邓福德在三年内从一星准将晋升为四星上将； 俄罗斯现任国防部长绍伊古直接从预备役上尉晋升为少将； 多年来，他从连长晋升为参谋长。 为什么采购出不出“邓福德”“绍伊古”“李作成”？ 这应该是可能的。 从来没有救世主，也没有仙帝，全靠我们自己的努力。

整理自网络

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